استشارات التحول الرقمي

التحول الرقمي إعادة تشكيل منظَّمة لنموذج التشغيل والتقنية والبيانات وقدرات القوى العاملة لتسليم نتائج مختلفة جوهرياً. يفشل في المؤسسات الإماراتية لثلاثة أسباب متكررة: التباس النطاق (التعامل معه كتحديث لتقنية المعلومات)، وغياب الرعاية التنفيذية على مستوى المجلس، وغياب خطة تسلسل تحترم التبعيات التنظيمية والتشغيلية. يصمم الخبير بهجت ضد كل واحد من هذه منذ مرحلة التقييم.

يُحدِّث تحديث تقنية المعلومات الحزمة التقنية. يُغيِّر التحول الرقمي كيف تعمل الأعمال باستخدام تلك الحزمة. التحديث ضروري لكنه غير كافٍ. يمكن لبنك إماراتي أن تكون لديه بنية تحتية حديثة ويظل يعمل بإجراءات ائتمان مُصمَّمة للورق؛ يُعيد التحول بناء الإجراء للاستفادة مما أتاحه التحديث. تُبقي الاستشارة الاثنين متمايزين بحيث يمول الفريق التنفيذي الشيء الصحيح.

خمسة. أهداف استراتيجية موثَّقة يخدمها التحول. رعاية تنفيذية على مستوى المجلس أو لجنة المجلس. تقييم خط أساس لنضج التشغيل الراهن. خارطة طريق متعددة السنوات ببوابات قرار صريحة. نموذج حوكمة يصمد أمام تغيُّر الأشخاص. بدون هذه تتحوَّل برامج التحول إلى سلسلة من مشاريع التقنية المنفصلة باسم التحول. يحدد الخبير بهجت كل منها قبل بدء البرنامج.

من ثمانية عشر إلى ستة وثلاثين شهراً لبرنامج مؤسسي ذي معنى، مرتَّب عبر محطات استشارية مرحلية. مشاركة الاستشارة التي تحدد نطاق البرنامج تستغرق عشرة إلى ستة عشر أسبوعاً. التحول نفسه يجري في موجات، كلٌّ منها عادة من ثلاثة إلى ستة أشهر، ببوابات قرار رسمية بين الموجات. تتجاوز البرامج التي بلا بوابات مرحلية ميزانياتها وجداولها دائماً تقريباً؛ تبني الاستشارة البوابات في الخطة.

تنفيذي كبير ذو سلطة عابرة للوظائف، عادةً مسؤول تحول رئيس أو مدير معلومات مُمكَّن بتفويض من المجلس. لا يكفي مدير المعلومات وحده عادةً لأن التحول يتطلب تغييرات في عمليات الأعمال لا في التقنية فقط. للجهات الإماراتية المنظَّمة يجب أيضاً أن يكون القائد مُمكَّناً للتعامل مع الجهة التنظيمية بشأن تغييرات نموذج التشغيل. يساعد الخبير بهجت العملاء على تحديد إطار الدور والمساءلة قبل تشغيل البرنامج.